組織の力の働かせ方：２

２０１３／０５／３０（木）

（１）米国の製造業の復活

　『シックスシグマ～品質立国ニッポン復活の経営手法』：青木保彦／三田昌弘／安藤紫：ダイアモンド社：１９９８年４月１６日初版、６月２６日５版
を借り出して読んだ。

　１９７０年～８０年代の「日本の高度経済成長」を冷静に分析した『Japan as Number One』が契機になり、当時の米国産業界は、「日本型経営の良さ／悪さ」を具体的に把握し、研究していた。日本へ追いつき、追い越し逆襲する方策を探していた。
８０年代初頭にモトローラによって開発された「シックスシグマ手法」は、長い景気停滞期にある米国の経済立て直しを目指した新経営手法だった。

　「シックスシグマ手法」を解説するのは書籍に任せるとして、書籍の「はじめに」の最後尾を引用する。
○シックスシグマ手法は品質立国ニッポンに突きつけられた挑戦状なのである。
○１９９８年になって全社的導入をトップダウンで決定したソニー出井伸之社長は導入理由を「気合だけでは米国に勝てない」からだと語った。

（２）トップダウン型とボトムアップ型

　これ以降には、読後の思考実験を記述します。
○「シックスシグマ手法」はトップダウン型の経営管理である。
○日本で定着した「ＴＱＣ活動」や「ＰＤＣＡ／ＰＤＳＡ」活動はボトムアップ型の管理方法で、これを米国企業が採用するのは難しい。職業規範が違いすぎると判断したのだろう。
○「シックスシグマ手法」の活動形態は、プロジェクトチームを組み、４段階に構成した「ＭＡＩＣ」手順を繰り返し実施してシックスシグマ基準の品質へ高めていく。
①Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ：測定
②Ａｎａｌｙｓｉｓ：分析
③Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ：改善
④Ｃｏｎｔｒｏｌ：定着管理
の４段階です。
○安易な類推を許せば、（思考実験中）
・ＭＡＩＣ＝ＣＡＰＤ／ＳＡＰＤ
　と見てもよい。
・ＰＤＣＡサイクルのＣ→Ａ→Ｐ→Ｄ繰返しに相当する。
・Ｃ→Ａサイクルからのスタートとは、事故対応、緊急救済などの場合に経営上層部があわてふためいて実行するような印象になる。
○トップダウン型の「ＭＡＩＣ」は、スタートの「Ｍ→Ａ→」が冷静で客観的な視点をもって的確な問題意識を拾い上げ、全社的な合意形成ができるとベストだ。
○モトローラ大学で薫陶を受けた受講者が「ＭＡＩＣ」実行要領を体得して各企業にもどって活動を主導する。まず先導役を育成することが必要だ。
　一方、
○稲盛方式の「アメーバ経営」は個々のチームはボトムアップ型ではあるが、これを統括する機構がどんな活動をしているのだろう？　実態についての知識がない。
（現場「ボトムアップ」だけが緻密であっても、その上のトップ段階の経営手法が「隠れた無力機構」であれば、企業は残れない）
○わたしが想定する「万有資源活用法」も「ＰＤＣＡ」サイクルを下敷にして、関連組織全体で
「→Ｐ→Ｄ→」＝現有資源の活用、
「→Ｃ→Ａ→」＝創造資源の活用
と類推している。
　万有資源活用の規範としては、
人理・物理・事理・倫理の４法則を合理的で直感的にも心に響くような「社内常識」、「関連組織内常識」に整備していくこと。
（ＰＤＣＡサイクルは現場レベルだけでなく、部レベル、事業所レベルで階層的にゆるく連結した構成で実施されるべきだ。重層的に結合したＰＤＣＡサイクルができているはずだ。欲目かもしれないが。経営上層部に対するＣＡＰＤサイクルが「シックスシグマ手法」だと言えるのか？）

（３）トップダウン型は最適化できるか？

　「シックスシグマ手法」が測定・分析の段階で、合理的で直感的にも心に響くまとめあげ（目標数値化、評価尺度）を作り上げるのに苦心する。
○米国の大企業：ＧＥが苦境から復活したのは、「シックスシグマ導入」があったからという。
○しかし、会長ジャック・ウェルチの心に響いていたのは、ドラッカーの「自社の業績Ｎｏ．１、Ｎｏ２の分野はなにか？　それに集中すればどうか？」の助言だろう。

（４）大企業病からの脱出

　２０００年代日本企業も停滞期にあって、試行錯誤している。
東芝も早い時期にシックスシグマ導入を始めた企業であり、大規模な組織再編成があったようだ。
ソニーも大賀・出井社長時代にアナログからデジタル移行の大変革が従業員全体に波及していた。

　２００７年わが家でもテレビをデジタル対応に買い替えをした。
○機種選択では、プラズマ画面×、液晶画面◎、
パナソニック×、ソニー×、シャープ×、日立×、東芝◎
と評価した。
○東芝を選んだ理由は、機能・性能が統一され、液晶画面の寸法に左右されないという設計思想に納得したからだ。
○他社には統一した設計思想が感じられず、画面寸法が変ると機能項目ががらりと変る。誠実さが感じられなかった。

　結論を急ぐと、組織の力の働かせ方を見直すときではないか。
大企業である必要がないのに、大企業になったのが間違いのもとか。
○グローバル市場に出て、後進国の基盤インフラから開拓していくつもりなら、大企業の総合組織力を使う必要もあるだろう。
○そうでなければ、小さく分解するのがよいだろう。
○経営上層部がトップダウンで的確な改善指示できる範囲は大きくない。
○「トップダウン」と「ボトムアップ」がほどよく重なり合う階層が描ける程度の規模がよい。